【文章摘要】

　　随着中国石油润滑油公司业务的不断拓展，现有的物流管理模式和运行方式已逐渐滞后于公司发展的需要，对润滑油公司的物流供应链进行优化研究具有现实指导意义。本论文首先对润滑油公司物流现状进行分析，总结出其物流管理中存在的不足，并提出物流发展的优化调整方案，并对优化方案实施提出相关建议。

　　随着社会经济的迅速发展，物流对人们生活水平与生活质量提高起到了重要的作用日益凸显，物流理论研究也不断进步。润滑油行业作为快速消费品行业，物流作为生产与销售之间的中间环节起着桥梁、纽带的重要作用。目前国内的润滑油行业已经上了一个新的台阶，在国内市场中的定位逐步转变，从资源的提供者转变为成品的生产者。与此同时，由于在市场中“角色”的转变，对润滑油公司的生产、销售、物流体系提出了新的要求，原有的管理方式和组织结构已经滞后于公司的整体发展。物流作为生产与销售的中间环节，矛盾尤为突出，对物流体系进行相应的发展优化调整势在必行。

　　一、国内润滑油企业物流现状

　　目前来说，中国石油润滑油公司物流管理体系总体上分为计划、调运和车辆管理三个部分，具体现状如下：

　　1、计划管理

　　公司年度计划管理实行主要计划考核指标控制。主要计划指标的制定更多体现了股份公司对润滑油公司的要求，体现了公司年度的生产经营目标，从实际情况看，计划与生产、销售实际情况差距较大。

　　目前，公司年度、季度、月度主要计划指标只包括总量和主要产品结构，没有详细的品种及流向。基础油资源执行板块计划，可控性差、准确率差。除关键资源经物流部平衡外，其它品种由厂与分公司自行衔接订单，客观上增加了人为因素，生产和产品发运周期不确定，计划完成率低。反映到销售系统所谓的销售分公司要货计划，实质大部分是客户即时或历史的需求信息，缺乏预见性。

　　2、调运管理

　　物流部除平衡关键品种，对自备车、物流预算进行管理外，在公司层面很难做到对六个销售分公司的订单进行平衡，在润滑油公司生产厂多而分散、生产地远离市场、仓储设施分布较广的复杂环境下，整个物流过程显得缺乏统一指挥。物流的衔接在分公司和生产厂之间直接进行，要货和发运随机性较高，物流资源的有效合理利用较低，市场的保障能力不足。

　　3、自备车管理情况

　　目前润滑油公司自备车管理过程中人为因素较多，信息化程度比较低，通过物流系统看到自备车运行信息不够准确，在车辆运行发生问题时，只能事后解决，无法提前预警。

　　二、润滑油公司物流管理存在的问题分析

　　通过对润滑油公司的物流现状进行分析，做为中国石油最具品牌核心价值的润滑油业务依然和国内外主要竞争对手的物流运距，主要体现在以下几个方面：

　　1、物流总体保障能力较差

　　在客户的服务方面，目前润滑油公司物流保障水平与树立国际化品牌的目标相比尚有很大差距，主要体现在物流保障和物流配送方面。产品供货周期长，客户抱怨较多，如果客户订单的产品品种较多，很可能因个别品种缺货而延长整个订单计划的执行时间。

　　铁路运输计划执行的不确定性，也进一步降低了物流保障能力。

　　2、物流管理组织结构松散、缺乏统一管理与国内主要竞争对手相比，尽管润滑油公司在物流管理过程中缺乏统一性，受组织结构和部门职能限制，物流部在工作中权威性不强，总是处在“救火队员”的被动地位。

　　此外，由于物流与销售尚未分离，销售人员不得不将有限的精力放在协调物流保障上来，影响了市场开发。

　　3、物流设施缺乏合理规划，物流成本较高从公司目前物流设施利用情况看，闲置资产多，低效资产多，物流资源浪费严重，物流组织尚不得力，物流网络的建设也仅处于部分品种、部分区域层面，缺乏公司层面的统筹考虑；从成本费用方面，待挖掘的潜力依然很大。此外，受生产厂供货周期长的限制。生产厂很容易出现旺季库存空、淡季库存满的情况。

　　4、生产、物流设施布局不合理

　　润滑油企业的生产布局先天不足，生产基地远离国内主要消费市场，市场开拓和区外扩张受到仓储和交通运输条件的制约。从各销售分公司的管辖区域来看，除东北、西北公司处于区内市场、可以依托各下属润滑油厂进行销售外，其他四个销售分公司均处于区外市场，自组建后面临着物流仓储设施缺乏、市场占有率低、生产基地远离销售市场等问题。

　　5、物流管理信息化程度较差，人为因素较多目前，润滑油公司物流管理系统是02 年投入使用的，经过近五年的运行，虽然能够基本实现物流运行过程中销售分公司与生产厂之间订单、发运情况、自备车运行等信息的传递，

　　但由于设计软件时经验不足、加之公司业务流程中人为因素较多，造成物流系统信息录入不及时，影响管理和决策的准确度。

　　三、润滑油公司物流优化发展通过对公司的物流管理现状及存在的问题分析，为了进一步提高企业核心竞争力，力争在未来的市场竞争中占据主动，润滑油公司应从管理体系、物流流向、物流仓储、自备车等几个方面采取措施对公司整体物流流程进行优化。

　　1、物流管理体系调整优化

　　润滑油公司物流管理流程宜借鉴同行业管理经验，完善物流管理流程，对物流实行集中统一的管理，统管生产厂和销售中心的物流，同时，适当借助社会物流管理力量，走适合润滑油公司的物流管理路线。完善计划

　　管理流程：公司生产经营计划分为：主要考核指标和详细品种的流向计划。加大考核指标与销售业绩的关联，促使销售要货计划达到考核指标要求；生产厂按生产经营计划的流向计划组织生产供应，公司销售部、市场部对销售要货计划准确率进行考核。

　　2、物流流向调整优化

　　鉴于公司的产品的生产现状，以及客户的需求特征，重点普通散油的物流流向进行调整优化。现阶段，在目前的资源状况条件下，仓储中心库尚未建成之前，首先由物流部加强管理：除特供用户，各厂不向其他各厂所在地的省份供油。近期对东北各生产厂资源进行控制，通过铁路运输重点保障华北地区的京、津、河北市场，通过海运重点保障华东、中南地区的江浙、两广、福建等地沿海市场；远期对东北各生产厂资源进行流向优化，适当对外出口，避免国内市场出现过剩情况，影响公司整体效益。

　　3、物流仓储优化

　　随着润滑油公司的进一步发展，区外仓储能力不足所造成的矛物流瓶颈逐渐显现，很大的制约了公司的下一步发展。在这种情况下，改进仓储布局、提高配送效率十分必要。首先，目前情况分析，普通散油主要是市场前沿仓储库不足，在维持现有仓储设施的前提下，优化的重点是在江浙、广东、川渝、河南等地贴近消费市场建仓储中心。其次，包装油市场供应，依靠目前的仓储能力和配送机制将很难及时满足市场客户需求，对现有仓储布局进行优化。在六个销售分公司所在地区，建立规模大的仓储基地。仓储中心可以采取租赁或自己投资建设的方式。第三，增加变压器油、橡胶油的仓储能力可以按贴近市场，贴近客户，提高物流附加服务原则等设立仓储库；在消费集中的地区设立中转库，满足市场需求和出口。

　　4、车辆优化

　　目前，通过提高自备车周转次数和使用路车，以及租用自备罐箱，基本满足发运需求，但已经出现运输瓶颈。随后几年销量增加，运力矛盾将越来越突出。考虑到铁道部对企业新增自备车限制较严，且自备车购置价格上涨幅度较大，从经济性方面考虑，润滑油公司应采取租赁和内部调剂的方式解　决运力紧张的问题，不宜新购自备车。公司一方面可以根据各生产厂每年出厂量的变化，对内部可用车辆进行适当调剂，使其总运行效率最大化；另一方面，可以考虑在新疆地区租赁一部分车辆配备克拉玛依厂使用。

　　四、实施物流优化方案的相关建议为了在物流优化过程中实现平稳过渡，尽可能降低由于管理体制变化对润滑油公司运输、生产、销售造成的不利影响，物流优化进程应循序渐进的进行。下面对本物流优化方案的政策和具体操作方面分别提出相关建议：

　　1、物流优化方案的政策建议

　　随着物流业务的优化，物流管理系统将起到越来越重要的作用，而目前系统的部分功能已经滞后于物流管理需要，为了进一步加强管理监控，及时准确的获得物流信息，为公司决策提供必要信息支持，必须在原有物流管理系统的基础上建立全公司的ERP 管理系统。原系统升级改造后，将达到以基础油进厂为起点，到对客户结算为止点的完整的生产管理、物流管理、资金管理、运输管理功能软件系统。同时增加灵活报表功能模块。力争达到能够提供整个物流过程中需要的数据报表，为生产、计划、销售、财务提供及时物流数据信息。

　　2、物流优化方案的操作建议

　　从润滑油公司销售分公司目前的业务划分和实际运作来看，销售分公司的业务支持部的管理岗位、各营销部的管理岗位都实际上已经承担了一部分的物流工作，由于我们物流业务的复杂性、分散性、管理的惯性的特点，建议物流中心的体系变化不走一步到位、一刀切，规避因体制和业务的变化带来的管理风险和市场不确定风险分三步逐步完成体系的转型：

　　首先、在物流部的基础上成立公司物流中心，由总部垂直管理，保持目前销售分公司与生产厂的结算关系不变；其次，仓储中心库由公司物流中心管理。仓储中心面向销售中心进行实物的物流配送，并同时对分公司的暂时保留的小库房进行点对点配送。销售中心所属物流业务、人员、设施全部交由物流中心管理；第三、物流中心以生产厂库及区外分公司的物流中心库为依托，进行物流配送，配送对象为代理商、目前各分公司所属小库、大型终端用户。

　　五、结论

　　综上文所述，通过对润滑油公司物流运行现状进行分析，指出在物流管理中存在的不足，为了进一步提高企业核心竞争力，力争在未来的市场竞争中占据主动，对润滑油公司今后物流管理体系的建设提出了优化具体方案，除包括管理体系外，从物流流向、物流仓储、自备车等几个方面物流流程进行优化，并对此优化方案在实施过程中提出了政策性和操作性的建议，对公司未来的物流管理的发展具有重大的指导意义。